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價值創(chuàng)造是評價員工的最主要標準--董事長

時間:2016-07-05 14:23????來源:原創(chuàng)????作者:admin????點擊:

價值創(chuàng)造是評價員工的最主要標準

董事長   蔡振山

      我們長隆從一個人的公司,逐步發(fā)展到今天200多人,發(fā)展的過程也是一個風(fēng)險積累的過程,老員工、核心員工存在不少錯誤的認知,主要有以下情況。


1.個別核心員工出現(xiàn)功臣心態(tài)。


      我們長隆一路走來,不同時期涌現(xiàn)了大批作出卓越成績的同事。由于他們過去的業(yè)績好,也一直受表揚,慢慢的也就有點驕傲,把自己當作長隆的功臣。這種心態(tài)會影響他們自身的成長,也影響公司的進一步發(fā)展。一是我們長隆要參與市場競爭,不可能躺在過去的成績上,客戶是非常現(xiàn)實的,都是從自身利益出發(fā)來選擇供應(yīng)商,如果我們長隆不能成為市場競爭的優(yōu)勝者,客戶將拋棄我們;二是他們過去的貢獻,長隆已經(jīng)在過去給足夠的報酬。市場競爭過程中,個人要有歸零心態(tài),公司也要有歸零心態(tài),只有歸零我們才能輕松經(jīng)營會議上陣,去接受更加殘酷市場競爭的洗禮。


      公司給員工的報酬多少,由他所創(chuàng)造價值的大小決定。員工創(chuàng)造多,收入就高;創(chuàng)造少,收入就低。一個人如果現(xiàn)在的收入,遠高于按他現(xiàn)在所創(chuàng)造價值應(yīng)得的收入,團隊內(nèi)的其他人員就有看法,超額收入的他由于目前創(chuàng)造的價值無法支撐他的收入,很自然他就會去談歷史貢獻,這樣就產(chǎn)生了功臣心態(tài)。從這個角度看,一個人出現(xiàn)功臣心態(tài),就說明他無法跟上公司的發(fā)展。


2.不喜歡用數(shù)字來描述工作,喜歡模糊化。


      無數(shù)字,就無法管理。我們長隆不少領(lǐng)導(dǎo),還不習(xí)慣用數(shù)字來描述工作。在5月經(jīng)營會,年度目標完成情況檢查,慧欣常務(wù)副總經(jīng)理華澤匯報,全部用文字談,說了很多。但我要求他用數(shù)字匯報,結(jié)果就是0。為什么會這樣呢?一是華澤本來沒有做那么多工作,在忽悠;二是華澤確實做了很多工作,但都沒有創(chuàng)造價值。不管哪種情況,都是不好的。


      6月13日,開客戶經(jīng)理會議。我要求澤濤、楷鵬給自己的手下打分數(shù),哪個手下好,哪個手下差,但澤濤做不到。作為一位領(lǐng)導(dǎo),要能隨時給自己的手下打分,而且要讓手下信服,做到這樣,業(yè)績好的手下自然有成就感,做得差的手下就知道自己的不足,你的領(lǐng)導(dǎo)力自然就會提升。作為領(lǐng)導(dǎo)者,永遠要記住,沒數(shù)字沒管理!


3.不比貢獻比收入。


      貢獻也就是你所創(chuàng)造的價值。在我們長隆,你的收入一般由你所創(chuàng)造的價值決定。創(chuàng)造價值多,收入就高,創(chuàng)造價值少,收入就低。所有每個人的收入都是動態(tài)變化的,但這種變化不是實時完成,不是立竿見影的,特別是對于后勤崗位。目前有一些人,不是與同事比貢獻,僅僅與同事比收入。在我們長隆,只要你做出成績,收入遲早會上去,榮譽遲早會到來。


4.光想不做,光說不做。


      之前睿現(xiàn)的劉霄鵬,到了睿現(xiàn)不久,就告訴我,他發(fā)現(xiàn)睿現(xiàn)有50個問題。我告訴他,發(fā)現(xiàn)問題很好,請你把這50個問題寫出來,分析原因,提出解決措施,著力解決一兩個問題,提高睿現(xiàn)的競爭力。但他不是把精力放在解決問題上,而是夸夸其談,每次與我聯(lián)系都是說,他又發(fā)現(xiàn)多少問題。直到有一個晚上,我很不客氣地告訴他,既然你已經(jīng)發(fā)現(xiàn)睿現(xiàn)的50個問題,我對你的期待是靜下心去解決一兩個問題,而不是期待你去發(fā)現(xiàn)第51個問題、第52個問題。


5.不是做好自身工作,而是喜歡想他人的工作。


      這是典型的“耕了別人的田,荒了自家的地”。一個團隊只有各司其職,每個人都把自己本職工作做好,才能發(fā)展。如果自己的事情做不好,天天去想別人的問題,那就完全亂套了。少鈿作為藥劑廠的廠長,半年來自己的工作毫無進展,但經(jīng)常給我講公司的問題。我告訴少鈿,你告訴我問題很好,但這些問題主要是我來思考的,你要把主要精力放在做好藥劑廠上,而不是把自己的精力花在思考應(yīng)該由我來思考的問題。


      朋震老師說,很多企業(yè)很不正常:董事長干總經(jīng)理的事,總經(jīng)理干副總經(jīng)理的事,副總經(jīng)理干主管的事,主管干員工的事,員工干董事長的事。我想長隆就是這樣,少鈿就是這樣。


6.利益固化,反對改革。


       外部市場天天在變化,我們長隆必須及時調(diào)整自身,以應(yīng)對外部的競爭。長隆要贏得競爭,就必須改革,改革的過程也是一個利益調(diào)整的過程。公司應(yīng)對外部競爭,就要制定階段性目標,完成階段性目標的關(guān)鍵力量就是主攻手,長隆改革的過程,就是利益分配更加傾向主攻手的過程。目前,原來高收入的員工比較抵觸改革,總是希望利益分配更加傾向自己。長隆要發(fā)展,利益分配只能傾向標兵,傾向主攻手。如果你想得到更多利益,你就必須成為標兵,成為主攻手,也即是要圍繞階段性目標去創(chuàng)造更大的價值。


7.有問題不是思考如何解決,而是急于證明與己無關(guān)。


       公司發(fā)展,肯定會出現(xiàn)很多問題,需要大家齊心協(xié)力來解決。目前,有些員工,一出現(xiàn)問題不是想辦法解決,而是急于證明自己與問題無關(guān)。一個好的團隊,出現(xiàn)問題后,應(yīng)該是每個人都努力去解決,而不是大家互相推諉。就像華為提倡的“勝則舉杯相慶,敗則拼死相救”。


下來,如果出現(xiàn)問題,還有人首先對我說:不是我的責(zé)任。我就請他離開長隆。


8.不是在團隊傳遞積極的信息,而是傳播消極的信息。


       作為領(lǐng)導(dǎo)者,既要清醒地看到團隊的問題,也要給手下積極的信息。作為領(lǐng)導(dǎo),如果你天天給手下消極的信息,天天打擊手下,手下就難以做好工作,這樣自己作為領(lǐng)導(dǎo)就更加累。團隊的士氣非常重要,作為領(lǐng)導(dǎo)者、老員工要時刻呵護團隊積極向上的氛圍。


9.高收入員工、老員工不知道自己要承擔更大的責(zé)任。


       一個團隊里相對于新員工,收入高的員工和老員工要對公司發(fā)展承擔更大的責(zé)任。高收入員工、老員工是一個公司的核心員工,這些人的表現(xiàn)、態(tài)度往往決定一個公司的未來。如果這些核心員工表現(xiàn)消極、應(yīng)付、沒有責(zé)任感,長隆的前途將是值得擔憂的。

       希望大家認真對待以上問題,有則改之無則加勉,千萬要記住:創(chuàng)造價值是每一位員工在長隆干下去的唯一理由。

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